YCC拉鏈質疑疫情當頭很多企業紛紛裁員應對危機
【YCC拉鏈行業新聞】
疫情當前，但邱懿武相信。危機四伏，不少中小企業都將裁員提上了日程。但裁員不當，卻可能加速一家公司的死亡。先講一個小故事。去年11月初，電子煙行業的線上銷售被叫停，有一家電子煙公司瞬間損失掉一半訂單。
CEO決定裁員，但又有些猶豫不決，磨磨蹭蹭裁了三個月，一直繼續到今年1月底。這個時候疫情迸發，CEO才發現賬上資金已經撐不夠三個月。想進行清退式裁員，只保管核心骨干，卻發現人心早已渙散，公司只剩下“老弱病殘”骨干難尋、業務難做，距離破產已經不遠。
對于很多企業而言，疫情，只是壓死它最后一根稻草。裁員是企業在危機時刻的一種自救方式，雖然這種方式要承受巨大的外界壓力。
很多CEO寄希望于通過裁員來縮減成本，保管實力等待東山再起。但裁員往往牽一發而動全身，一道復雜的數學題，稍有不慎便有可能滿盤皆輸。疫情之下，裁員是身處困境的中小企業紓困的最優解嗎？裁員這筆賬，究竟應該怎么算？
6個月是生死線，12個月是平安線”
徐塵鋒是一個連續守業者，疫情迸發前，為公司儲備了12個月的現金流，雖然公司未盈利，但避免了疫情期間資金短缺的困境。裁員實質上是一道算術題，裁不裁、裁多少，都要計算。徐塵鋒說，經歷過大裁員。
上一次創業，因為遇到資本寒冬，將公司300人的團隊裁到只剩60人。YCC拉鏈比方你賬上還剩下1000萬，按12個月的生存期來算，每個月的開支就肯定不能高于83萬。按每個月83萬的預算，能養多少人，一算就出來了徐塵鋒一邊說一邊計算。
依照他經驗，對于一家公司而言，現金流6個月是生死線，12個月是平安線，開創人考慮要不要裁員，關鍵看賬上現金有多少。6個月是生死線”說法是業內慣例。新潮傳媒2月10日宣布裁員500人，開創人張繼學的理由也是如果（公司）收入歸零，也只能活六七個月”
雖然公司賬上有10億元現金，但倒推出來的生存期也只有6個月。如果現金貯藏低于6個月，那就要開始考慮裁員，因為你不裁，那公司可能就活不了徐塵鋒說。但在具體執行上，除了盯準6個月的生死線，開創人還要考慮裁員利息和業務重置成本。換言之，要對比看業務的重置成本是不是低于裁員的本錢。
比方我開餐館的因為疫情影響我開不了門，每個月虧損20萬。如果我判斷未來5個月疫情都無法結束，店無法營業，那意味著未來5個月我要虧損100萬。如果我重新再開一家餐館，100萬以內就能搞定，那我會毫不猶豫馬上裁員關店。徐塵鋒舉例，只要關店就是賺的而且我會在疫情結束后重新再開店。
這跟炒股的思路類似：當股價繼續下跌時，選擇及時止損等待抄底，還是一路硬抗直到被平倉。這其中的核心點在于對外部環境和公司未來的判斷，而這正是最大的不確定性所在
2015年，中國互聯網O2O守業最火熱的時候，徐塵鋒加入了共享出行領域的戰爭。拿了好幾輪融資之后，公司快速擴張到300人的規模。就在這個時候，A股爆發股災，一級市場迅速轉入資本寒冬，以燒錢著稱的O2O領域的投資被VC圈封殺。
公司現金只剩下6個月的時候，投資方召開董事會建議徐塵鋒裁員，但徐塵鋒強勢拒絕了理由是公司的業務數據還在漲，而且新一輪融資的投資方好像還有意向。
徐塵鋒判斷公司能在6個月內度過危機，但投資方并不這樣認為。后來事實證明徐塵鋒錯了三個月后不得不進行了一輪清洗式的大裁員。投資人一般會鼓勵你裁員，因為他錢已經投進來了肯定不希望公司馬上破產，邏輯是只要公司賬上還有錢，那么就還有機會重新翻盤，如果沒錢了那他就無能為力了而且意味著他錢打水漂了一位守業者總結說。
所以大部分時候投資人會牢牢卡住6個月的生死線，而且會對比業務的重置成本。一位人民幣VC投資人對燃財經說，讓公司保管有生力量非常重要，裁員往往是特殊時期的自救手段，只要公司賬上還有錢，未來就可能還有機會。錢花掉了就沒了但員工走了還可以再招。
裁員不當的代價
疫情的迸發是一個突然因素，復工進度和影響時長都無法預估，這增加了開創人做決策的難度，尤其是裁員這件事上。采用錯誤的方式裁員是致命的燃財經采訪的多位開創人眼中，猶豫不決和拖泥帶水會讓裁員陷入僵局，并繼而影響大局。
當你發現事情不對的時候，就不能猶猶豫豫，應該啪啪把所有的東西都推倒，然后寧可重來。這取決于你對這件事情看得有多透。一位出行行業的開創人陳武說。2016年，陳武還在守業做電單車。
公司業績跟不上，資金緊張，投資人建議裁員，公司需要從100人裁到30人。陳武下不了決心，原本可以一次性完成的裁員，分成三輪來完成。結果帶來一個非常大的問題—當你裁掉一批人的時候，公司就會變得人心惶惶，剩下的人就慌了
這就像是通知你一個月之后離職，完了這個人再正能量，這一個月之內也會傳送負能量給其他人。因為裁員的拖沓，公司氛圍和業務都受到很大影響，一些優秀的人自己選擇了離開。
日后陳武復盤：裁員最忌諱的裁不徹底，拖拖拉拉只會浪費你更多的子彈。YCC拉鏈就好像這一個草坪里面有野草，拔一點，長出一點，拔一點，又長出一點。紅杉資本在一份演講里用一張圖講述了這樣一個故事：
2008年金融危機，兩家業務規模很接近的公司采用了截然不同的裁員戰略。A公司擔心裁員引起外界質疑，影響公司招聘，一開始砍掉市場費用，后來又加大績效考核力度進行末位淘汰，再后來扛不住投資人的壓力開始大幅裁員，最后導致能人出走，留下的人大局部都在消極磨工。
B公司卻順利地度過了那個冬天，因為CEO裁員一步到位，雖然損失沉重，但是業務逐漸在復蘇。有經驗的CEO會選擇長痛不如短痛，年輕的CEO大部分時候會選擇迂回的戰略。
不同的選擇決定了不同的結果，但大部分CEO往往會做出A公司的選擇。同樣是2008年金融危機，曾經的明星守業公司PPTV出現現金流危機，開創人姚欣犯了和上述A公司CEO一樣的錯誤，雖然最后PPTV勉強過關，但也元氣大傷。
2015年A股股災，2016年創投泡沫，徐塵鋒和陳武也犯了同樣的錯，最后徐塵鋒宣布退出項目另謀出路，陳武在兩年后關停了電動車的項目。這一次疫情，很多企業幾乎面臨2008年和2015年相似的處境，那么這一次，又有多少CEO能夠做出正確的抉擇？
不管是姚欣，還是徐塵鋒和陳武，都是重復紅杉資本那個經典案例里的故事。雖然背景不盡相同，但CEO難處卻是相似的壞人總要有人來當，而在裁員這個情境里，CEO就是那個最大的壞人。有時候真的沒辦法，公司這艘船要沉了關系到所有人的生死，只能客觀去看待，不留情面。陳武說。
誰來出面裁員也是個問題。陳武這些年創業得出的結論是誰的手下誰來裁。陳武舉例：比方A項目10個人，因為種種原因要裁員，就應該讓A項目的負責人，把這10個人裁完了之后，再把他自己裁掉。真正好的leader依照職業精神就應該這么辦，否則負責人先撤了把包袱丟給HR下面的人會跟HR發生很多糾紛。
裁員這筆賬應該找誰算？
裁員這件事，有人認為是CEO鍋，拋棄了自己的同伴；有人認為是投資人的鍋，只顧自己的利益；還有人認為是外部環境的原因，這屬于不可抗力。一位投資人反問說：就像是一艘船行駛在海上，現在船太重了要拋掉一些人下去，或者因為風浪太大了有些人被顛簸掉進了海里，那你說這是誰的鍋？云造開創人邱懿武對燃財經說，裁員看上去是外部環境的問題，但本質是因為內部的經營問題，一個公司的架構，自身在擴張期就是不合理的這是一種必然。
認為尤其是互聯網行業，野蠻式擴張過后，肯定隨同著裁員。LinkedIn領英開創人里德·霍夫曼寫過一本書《閃電式擴張》書中談到企業在四個階段的不同作戰模式：海盜、海軍陸戰隊、統一大陸的軍隊和警察。海盜和海軍陸戰隊屬于企業發展早期、快速搶占海灘攻占大陸的階段，軍隊和警察屬于統治和維護秩序階段。
早期搶灘的階段，講究的團隊的無條件信任，對外的急速擴張，因為只有把地盤攻下，企業才可能再往縱深發展。很多風口項目，野蠻式擴張的階段，其實都是搶灘。
槍和炮是亂打的浪費一些子彈很正常。邱懿武說。當搶灘失敗，部隊撤離的過程中，裁員就發生了另外，搶灘過程中一旦出現突發的重大意外事件，比如暴風雪、大面積的寒潮、疫情等，也會導致搶灘行動的突然休克，自愿進入裁員。
今年的疫情，對很多正急速擴張的互聯網公司，或在線下跑馬圈地的企業而言，都是一場風暴。那些在2019年拿了大筆融資、團隊人數翻了好幾倍的互聯網公司，很多在疫情期間進行了裁員。
以去年的風口行業電子煙為例，多位電子煙公司CEO告訴燃財經，目前已經進行了大幅度的裁員，并且還會考慮繼續裁員。這跟2008年的金融危機、2015年的資本寒冬，所帶來的傳導效應是一樣的徐塵鋒說。
但搶灘勝利卻并不意味著一勞永逸。從海軍陸戰隊向軍隊警察轉變的過程中，模式轉變會帶來組織結構的轉變，當正統的軍隊開始進行管理的時候，那些不守紀律的效率低的就會在這個時候被趕走。
邱懿武感慨：說起來是很殘忍的但是現實就是這樣子的就是說這場仗我沒打下來是死，打下來說不定也是死。陳武在那次大規模裁員中，經歷了很多人無法體會的糾結：知道有多緊張，感覺就是做錯事了極度壓抑，極度自責，極度內疚，感覺公司沒做好要裁員都是錯。
一位餐飲老板對燃財經說，這次疫情繼續了一個月的時候，也認真考慮過裁員，YCC拉鏈但最終沒和員工開口，不知道從何說起，最后想想還是算了再挺一挺，或許就過去了呢。企業就像人一樣，東西吃多了會拉肚子，病毒感染了會生病，然后就會上吐下瀉，需要把體內的毒素排出去。
絕大部分CEO還是有企業家精神的企業的社會責任感也在加強，大家都在打疫情這場仗，相信企業還是愿意扛一扛的下一場雨季來臨的時候，地面都是青草，依然四季花開。鉑德開創人汪澤其說。
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